當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 回眸2002年中國營銷十大案例（二） 作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]

案例二、造血才是超級(jí)賣場的生存之道
　　事件：南百與供貨商的一場爭端 

　　南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場爭端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。 

　　2002年5月下旬，“南百”第四家賣場城東分店招商。“南百”告知各供應(yīng)商進(jìn)駐城東分店須按每種品牌1500元標(biāo)準(zhǔn)交納入場費(fèi)，并按每戶每月450元標(biāo)準(zhǔn)交納管理費(fèi)，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強(qiáng)烈的不滿和抵制。 

　　為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農(nóng)夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認(rèn)為，按“慣例”交1500元的入場費(fèi)可以接受，但
收取450元的管理費(fèi)“毫無依據(jù)”。 

　　當(dāng)“上好佳”南昌地區(qū)供應(yīng)商——新佳副食品采購供應(yīng)站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強(qiáng)行撤下貨柜。同時(shí)，“完達(dá)山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應(yīng)商也接到了撤貨通知。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場食品超市的業(yè)務(wù)也將被終止。 

　　到了6月19日，距“南百”城東分店開業(yè)還有一個(gè)星期，“樂百氏”等近200個(gè)知名品牌食品的16家南昌供貨商結(jié)成同盟，表示將同時(shí)把各自供應(yīng)的品牌商品撤出“南百”。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實(shí)，對(duì)顧客的吸引力無疑會(huì)大打折扣。 

　　關(guān)鍵時(shí)刻，在多方面的介入和調(diào)停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進(jìn)入城東分店，將免收相關(guān)費(fèi)用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。 

　　《成功營銷》視點(diǎn)：南百事件背后是什么？ 

　　南百事件表面上看是供應(yīng)商和超級(jí)終端這兩個(gè)渠道成員之間的主導(dǎo)權(quán)之爭，導(dǎo)致如此爭端的原因在于各自資源在整個(gè)供應(yīng)鏈中懸殊的地位，地位的不同也就導(dǎo)致了超級(jí)終端牛氣和供應(yīng)商的軟弱。 

　　收取各種費(fèi)用是不少賣場利潤的主要來源，據(jù)說賣場的利潤中有超過一半來自這些費(fèi)用。其中有很多項(xiàng)費(fèi)用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費(fèi)、慶典費(fèi)、翻修費(fèi)…… 

　　在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級(jí)終端，通過他們的貨架將貨放到消費(fèi)者面前。而且，目前的終端在整個(gè)商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。所以南百敢強(qiáng)行收取供貨商的各種費(fèi)用，如果不從就以撤貨相威脅。 

　　即使200多個(gè)品牌的供貨商聯(lián)合起來，導(dǎo)致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長遠(yuǎn)來看，供貨商并沒有贏。一旦供貨商的暫時(shí)聯(lián)盟解體，最后還是要被超級(jí)終端拿捏。 

　　對(duì)于南百這樣超級(jí)終端來說，其實(shí)也沒有贏。超級(jí)終端到底要依靠什么贏利？是向供貨商收取各種不合理的費(fèi)用，還是自己真正的盈利能力？對(duì)于任何企業(yè)，依賴暫時(shí)的優(yōu)勢獲得利潤都不可能是長久之道。 

　　特別是像南百這樣的超級(jí)終端，向供貨商收取的費(fèi)用達(dá)到幾十種之多。據(jù)一位零售業(yè)專家說，收取各種費(fèi)用是賣場利潤的主要來源，不少賣場的利潤中有超過一半來自這些費(fèi)用。其中有很多項(xiàng)費(fèi)用是供貨商認(rèn)為不合理的，像贊助費(fèi)、慶典費(fèi)、翻修費(fèi)……可以說，目前的許多超級(jí)終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機(jī)能脆弱。 

　　大多數(shù)超級(jí)終端不能通過產(chǎn)品獲得利潤，是因?yàn)樽陨淼内A利能力低下，在此基礎(chǔ)之上看超級(jí)終端背后隱藏著最大的危機(jī)，其實(shí)是資金鏈的危機(jī)。 

　　資金鏈，超級(jí)終端真正的危機(jī) 

　　賣場是一個(gè)低門檻的行業(yè)，只需要30萬的注冊資金，進(jìn)入十分容易。另一方面，如果賣場不通過“圈地”擴(kuò)張自己，大規(guī)模采購就不可能實(shí)現(xiàn)。大規(guī)模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。國美低價(jià)策略，很大的程度上是因?yàn)槠洳少徱?guī)模大。同樣，占領(lǐng)好的商圈位置對(duì)賣場起到關(guān)鍵作用，但是好的地址總是很少，這也是賣場瘋狂“圈地”的原因。 

　　這要求任何一個(gè)賣場要真正有競爭力，就必須快速擴(kuò)大自己的規(guī)模。為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，賣場大多通過占?jí)汗┴浬痰呢浛�，延長賬期的手法，用供貨商的錢達(dá)到擴(kuò)張的目的，這必然導(dǎo)致工商關(guān)系的緊張。 

　　然而，大多數(shù)超級(jí)終端不是通過產(chǎn)品獲得利潤，自身的贏利能力低下，在此基礎(chǔ)之上超級(jí)終端背后隱藏著最大的危機(jī)是資金鏈的危機(jī)。一旦工商關(guān)系產(chǎn)生變動(dòng)，超級(jí)賣場的資金鏈隨時(shí)都有斷裂的可能。 

　　山西經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級(jí)終端華宇一紙告上法庭，要求其結(jié)算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時(shí)間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購商品，這難道不是對(duì)超級(jí)終端的一個(gè)提醒？資金鏈的崩潰對(duì)超級(jí)終端的打擊不言而喻。 

　　同時(shí)，美國零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個(gè)很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風(fēng)，連鎖超市店大欺廠，向供應(yīng)商提出種種條件，要求供應(yīng)商加大折扣、交進(jìn)場費(fèi)等等。最終迫使全美中小制造商及經(jīng)銷商聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴，從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價(jià)格限制法》)的出臺(tái)：對(duì)有可能壟斷市場的商家，不許它向供應(yīng)商收進(jìn)場費(fèi)，不許向供應(yīng)商要求特殊折扣等不合理費(fèi)用，必須一視同仁，對(duì)供應(yīng)商不能采取大小有別的政策。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關(guān)系，也許不會(huì)是很遙遠(yuǎn)的事情。 

　　造血才是大賣場的生存之道 

　　資金鏈隨時(shí)可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯(cuò)的超級(jí)賣場的致命傷，那么對(duì)于這些超級(jí)終端該如何避免自己的危機(jī)不爆發(fā)呢？提高自身的造血機(jī)能是唯一的出路。 

　　首先，要根據(jù)自己的實(shí)力適當(dāng)運(yùn)作，不要一味急功近利地盲目擴(kuò)張。像三聯(lián)家電，就一直在自己的勢力范圍山東精耕細(xì)作，做好一方老大。 

　　第二，加強(qiáng)自身經(jīng)營管理，而不是單方面將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)。應(yīng)該多從采購、物流配送、更精細(xì)的貨品管理上找到利潤點(diǎn)。經(jīng)營管理內(nèi)部減耗增源，提高運(yùn)營效率。 

　　第三，以最大多數(shù)化的顧客擁有量及其消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)最大的營業(yè)量及利潤總額。強(qiáng)化自己對(duì)商品銷售、顧客需求、對(duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價(jià)格策略等的掌握和研究能力，以實(shí)現(xiàn)自己的低成本高效益運(yùn)做。 

　　第四，更科學(xué)地進(jìn)行擴(kuò)張，不僅僅依靠資金的力量。比如，對(duì)一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。 

　　第五，應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環(huán)節(jié)，同時(shí)提高和嚴(yán)格執(zhí)行品質(zhì)管理要求，以防止低劣產(chǎn)品進(jìn)場。